餐饮管理一、需求激励
这是建立在马斯洛“需求层次”理论基础上的 为常见的激励形式之一。按照马斯洛的理论，需求是推动人们行为的基础力量，人们的需求是生产行为的的基础诱因。因此，分析和掌握企业员工的需求是产生有效激励的必由之路。对于一个企业来讲，员工队伍的构成，因受教育程度的不同、社会阅历的不同、年龄的不同、性别的不同等诸多因素的影响，在需求上会表现出种种的差异。餐饮管理要敢于面对和正视这些差异，采取有针对性的激励手段，提出有个性的激励措施，才能使激励发挥其作用，如果采用简单性的一般激励方法，则会使激励失去其应有的作用。举例来说，现在多数企业习惯于用奖金的手段来体现，这对于中年员工来说，由于家庭负担比较重，需要较多的收入来承担抚育子女、赡养父母等多项开支，奖金对他们来说，可能具有较大的诱惑。可对于青年员工来说，他们可能需要更大的生活空间，需要更多的属于自己的时间，用于学习、交友、旅游等等，一味地用奖金来占用属于他们的时间，不仅不能起到激励效果，反而可能使他们产生对工作的厌恶情绪。所以激励必须在认真分析需求的基础上，提出有针对性的措施。
餐饮管理二、情感激励
饭店行业是一个感情密集型企业，在处理人与人的关系上，是无法回避情感问题的。饭店要成为“顾客之家”，首先要成为“员工之家”，把员工视为“内部顾客”，用真情、真爱去关心员工。把企业建设成可以信赖、可以依靠的家园。餐饮管理要采取各种方式和方法，凝聚员工和企业、员工和餐饮管理人员、员工和员工之间的亲和力。有的饭店的人力资源开发部，将员工的生日列出清晰的表格，每个月给当月生日的员工集体举办温馨浪漫的生日会；每年有“员工日”，每当此时，上至饭店老总，再到各个部门的经理都穿上员工的服装为员工服务。还有的饭店建立员工救援基金会，当某些员工遇到难以逾越的困难时，就会得到基金会的帮助等。这些都是情感激励的很好的方法。
餐饮管理三、参与激励
在餐饮管理中，为了提高服务质量和水准，饭店都要制订严格的餐饮管理制度，这是毫无疑义的。但是规范的标准化和严格的程序化，往往会造成机械的工作。简单、枯燥、重复的劳动，使员工对工作缺乏新鲜感、成就感，而饭店等级分明的管理模式，更使得一线员工参与餐饮管理的程度低，个人能力的发挥受到极大的限制。在员工知识程度普遍极高的情况下，员工参与管理、参与决策，员工能力、个人价值的实现，是知识经济下餐饮管理者必须正视的新课题。尤其是饭店行业，一线员工处于操作层，直接为顾客服务。现代饭店服务的要求必须对顾客的要求作出迅速的反应，如果我们一味地强调标准化，必然抑制个性化。要想做到个性化，就要创造自主、能动、轻松、活跃的工作氛围，使一线员工能够成为自己工作的决策者，这样员工才会觉得工作有意义，才能够真正发挥自己的能力和技长。每天都能为不同的顾客服务，都面临着新的挑战，工作对他才会成为体现自身价值的一种方式。
餐饮管理四、成功激励
“人往高处走”，每个人都有成功的“梦想”，这是一个进步的动力。企业要为员工提供成长和成功的机会。员工能否对企业忠诚，关键在于企业能否为员工提供成功的条件。这就要求企业要关心员工的成长和发展，使他们与企业的可持续发展得到更佳的结合。美国微软“职业阶梯”的餐饮管理方法是，将公司某一个时期的职务空缺公布于众，并把这些职务所需要的能力和知识，一并告诉员工，使员工感到只要努力就能达到更高的目标和更高的职位，使人充满信心和希望。
而我国著名的企业海尔集团就采取了与之相近的模式，注重内部晋升机制，将公司不同的岗位职务，让 擅长的人来做，激励员工不断进取，同时引入竞争观念，能者上，庸者下，推出“不是相马，是赛马”的用人观，员工在竞争中不断地奋进成长。而我们现在有的企业，特别是饭店企业，不注重员工的内部培养，喜欢用高薪从社会上聘“能人”，结果极大地挫伤了内部员工的积极性，造成许多优秀员工流失。而有趣的是，这些流失的优秀员工，常常到了别的企业，反而成了“能人”。这种现象不能不令我们反省我们在用人机制上存在的问题。
餐饮管理五、行为激励
主要是讲餐饮管理人员，特别是高层管理人员，要身先士卒。著名管理学家法约尔曾经说过：“ 做出榜样是 有效的工作方法之一。”也是激励员工效力企业的方法之一。在我们现有的餐饮管理制度中，餐饮管理人员与普通员工待遇上的差别越来越大，这就要求我们餐饮管理人员要注意这方面的问题，从生活行为上甘于同员工同甘苦共荣乐，在工作上更努力，以更大的奉献精神，更卓越的工作业绩，赢得员工的尊重和理解，以严肃而又和蔼的态度，构成平等互助的优秀团队。
激励的方式和方法并不局限于以上种种方式和方法，我们提出上述问题，旨在引起餐饮管理者注意。饭店企业人力资源的开发，归根到底是要开发人的潜能，关键在于建立有效的激励机制。激励的方式和方法可以借鉴一些成功的经验，但更多的是需要企业根据各自企业的实际情况，不断发现，不断总结，不断完善。
一、主动服务意识
所谓主动服务意识，即是把服务做在客人提出之前，只有做到了这一点，才能让客人感觉到这家酒店的服务是高质量的，否则我们所提供的服务不是被动的便是机械的。然而要做到主动服务，是非常不容易的。据观察，我们一线的员工在为客人服务时大多处于“客人先提出服务要求，再为客人提供服务”的状态，如果想要让他们将服务做到在客人提出之前，这就需要我们管理人员时时刻刻的提醒与督导。而这首先需要酒店管理人员必须具备这种主动服务的意识，才能把这种意识贯彻到每一位员工身上，而只有每一位员工都具备了这种主动服务的意识，才能让整个酒店的服务提高到一个“尽善尽美”的境界，进而提高我们的整体服务质量与服务效率。
二、全员营销意识
所谓全员营销意识，即是整个酒店上至总经理下至服务员，每一个人都是酒店营销的一分子，我们所做的每一项工作都是为了推销酒店这个产品。而营销不仅仅是营销部的事情，更是我们每一位员工都必须做的事情。员工不一定会有这种营销意识，但作为管理人员则必须具备这种全员营销意识，我们做营销不仅仅是面对未上门的客户，更重要的是要做好上门客户的营销。酒店营销部的人员相对于全体员工而言，他们的力量是有限的，如果我们把这种全员营销意识灌输给每一位员工，让每一位员工具备这种良好的营销意识，这种力量无疑是非常巨大的。要做到这一点，我们酒店管理人员必须先具备这种全员营销的意识。
三、团队合作意识
酒店的服务是一个整体，单靠一个部门或一个人是无法完成的，它必然需要由几个部门或整个酒店的共同努力才能完成一个高质量的服务。
当一位客人来我们酒店用餐时，在他的整个消费过程中，从走进酒店到餐厅用餐后结账直至离开酒店，有许多不同的部门都参与了这个服务过程，只要其中一个服务环节出现差错，必然导致整个服务质量下降。从另一个角度而言，一个部门的营业收入是要靠相关部门的合作才能够得到保证的。这就意味着我们在经营过程中，各个部门都必须精诚合作，而不是各自为政。要做到这一点，我们管理人员首先必须具备这种团队合作意识，当部门利益受到冲击时，要以全局为重。只有整个酒店的营收增加了，我们才能分享共同的利益。
四、成本控制意识
所谓成本控制，也就是我们必须重视酒店的每一度电、每一滴水、每一张纸，每一根牙签，因为这些都是利润，要知道，浪费一根牙签就是丢失了一分利润，所以从管理者的角度来讲，只有具备了成本控制意识，你才会去关注成本，你才会想办法控制成本。要控制好成本， 重要的是要靠我们的基层员工，所以酒店管理人员必须向员工灌输这种成本控制意识，我们才能把成本控制工作做得更好。
五、危机意识
对于酒店管理人员而言，每一个人都必须要有危机意识，做到居安思危。从一个普通的投诉中应该意识到如果没有好好处理，累积下来于酒店而言就成了一个危机。从宏观而言，就算目前整个酒店的生意很好，也要未雨绸缪，一旦出现竞争对手时我们该如何去应对。只有具备了这种危机意识，才会去考虑在未来更残酷的市场竞争中我们应该采取哪些措施才能使我们酒店的经营立于不败之地。
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