根据中国餐饮行业协会调查数据，中国餐饮企业人才结构大专以上比例不超过3%，人才流动性在所有行业里排在前3名。中国餐饮企业重视人才培养的比例不超过3%，引进现代餐饮管理模式的也不超过3%。
而在这些大数据之下，餐企面临的实际管理问题则是：高薪经理缺少职业精神，大堂主管缺少服务经验；餐厅人员流动性大，员工跳槽频繁；菜品口味变化无常，客户满意度直线下降；厨房管理混乱，点菜组和传菜组矛盾不断；员工服务意识不强，服务效率低下，客户经常投诉；老板越来越忙，凡事亲力亲为……
一切的一切，都是人的问题。
乌合之众不能成事，不学无术者难当责任，士气低落的餐厅难以客似云来、财源广进。而要提升员工的效能，就必须重视人才培养与培训。
有的餐饮企业在员工培训上花了功夫，自己研发出一套培训办法，但效果不明显；还有很多餐厅缺乏内部培训的能力，就只能寻求外部讲师，但这种方式成本较高，对于需要持续渐进地培训难以做到。
因为针对性强、有系统性易掌控，许多知名餐企还是以内部培训为主要的培训手段。管理者如果理解了名企的培训经验，结合自身实际情况灵活运用，相信可以大大提升企业的运行效能。
招式一：分级培训，与薪酬体系和升迁体系联动
代表企业：海底捞
海底捞一直以服务作为品牌核心，其曾经公布的全套培训体系也让业界瞩目。其中的细则不再赘述，但今天中华餐饮网要说说其中的体系逻辑。
一般的餐厅培训，往往是老总培训店长，店长培训领班，领班培训员工，经过层层传递， 后效果离 初的目标和理念都很可能相差甚远。
海底捞搭建了一个培训体系，从初级员工、中级员工、领班到大堂经理，每个级别都有培训。
海底捞的新员工是由片区人事部负责统一招聘、集中培训，在系统内挑选一名更优秀的培训人员做培训工作；对于中层如大堂经理，主要通过考核制度学习更高一层的沟通技巧；对于管理者如店长，则要求门店45个岗位必须全部都通晓。培训的一个重要功能是让上级发现 有潜力成为管理者的人。
培训体系还与薪酬体系和升迁体系联动，没有通过培训考核就不能升迁并拿到更高的薪酬。
招式二：专业人才引进门，各部门负责人应该是老板的老师
代表企业：西贝
由于对厨师烹调技能的培训非常重视，西贝经常派青年厨师去外地学习实践，还经常邀请全国各地的各式名厨，在西贝店现场传授绝技。
对公司管理人员的再培训，也是西贝重要的管理方式。
贾国龙说：“各职能部门的负责人应当是各自领域的专家，是老板的老师。”
于是引入外来人才是贾国龙极为重视的手段，西贝经常聘请有关专家学者讲授市场经济理论和更新的企业管理知识，使管理人员把握市场动态，以市场为导向调整经营管理思路和决策。
招式三：老带新，边学边用，培养合格接班人
代表企业：麦当劳
与许多企业先培训再上岗的做法不同，麦当劳的新员工一入职就走向工作岗位，每名新员工都由一名老员工带着，一对一训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。
麦当劳新员工从 天进店，就在日常的点滴工作中边工作边培训，工作和培训合二为一。
在麦当劳看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化——麦当劳QSCV黄金准则（质量Quality、服务Service、清洁Clean和价值Value）逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。
效果的另一个保证就是对“师傅”的考核。
如果没有培养出自己的接班人，老员工就不能提级晋升，这一原则非常实用，各个级别麦当劳的管理者都必须在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，如此机制导向，使得麦当劳的每个餐厅都成为一个发现和培养人才的大课堂，麦当劳的员工也因此快速成长。
招式四：高密度培训、多种形式寓教于乐
代表企业：乐凯撒
连锁餐饮对服务的流程管控标准化、有效的团队培养模式的需求更加迫切。
在披萨连锁餐厅乐凯撒内部，每月都有不少于20场的培训，除了周末和节假日，从单店到储备干部再到管理组，基本每天都有4小时的培训时间。
创始人陈宁会带领团队去王品、香舍法式餐厅等同行餐厅体验好的服务、包下私人影院看励志电影《当幸福来敲门》、听俞敏洪的讲座……
乐凯撒有大量年轻的管理人员，还有几个店的店长是96年生人。把培训当做团队建设来做，多种形式寓教于乐，比死板的填鸭式培训更适合年轻团队。
招式五：提倡“身心并修”，统一培训后输送故乡
代表企业：呷哺呷哺
呷哺呷哺有一套“思想、语言和行动”三位一体的综合培训理念，类似于新儒家管理思维中所提倡的“身心并修”，旨在让员工首先达到把企业当成自己家的境界。
呷哺呷哺创始人贺光启认为，人的思想是 难塑造的，而一旦塑造起来将很难轻易改变，所以其对于员工的人格与尊严给予绝对尊重，对于他们的合理诉求给予及时的答复，对于他们的品德给予高度的信任，通过三个给予，确立员工高度的企业认同感，使之愿意在呷哺呷哺的企业培训中充分吸收知识。
中华餐饮网注意到，其中一个更具特色的亮点，就是呷哺呷哺的“送人才回故乡”计划。
贺光启来到中国大陆投资，坚持的是本土化的思想，在开店布局上，呷哺呷哺也是从开店的城市提前寻找原籍人才，然后将这些人才进行统一培训，再把他们作为主力输送到故乡做店长、做主管等进行新店的运营。
这一策略得人心又有效率，直接保障了呷哺呷哺的快速拓店能够不掉链子。
招式六：设计长线培养计划，以伙伴理念降低流失率
代表企业：星巴克
餐饮员工的起薪不高，特别是新入职者，在职业培训中如何让他们看到未来就很重要。星巴克的做法是，不断开发设计多个“计划”，在体系中创造机会。
如“寻找星未来”计划，就像参加训练营一样，全国各地门店员工会在业余参加这个活动，提出工作中的问题，再提出解决方法，再通过实践检验，公司高管们每年来担当评委，评出更佳团队。
2015年是星巴克在中国推出“伙伴识天下”计划，开放20个门店伙伴名额前往新加坡交流工作一年，另外也提供国内各城市轮岗的机会，让“伙伴”们既满足了旅行的需求又可以好好工作，还可以对其它区域的星巴克文化有所了解。
所谓“伙伴”也是星巴克的特有用人理念，在星巴克， 重要的资产是“伙伴”，伙伴 ，其次是顾客， 后才是股东。
星巴克每年要开400到500家店，伙伴的计划，让星巴克员工流失率降低，更利于满足星巴克快速开店时对人员的需求。
招式七：全面培训，不定期谈心，把大众点评当教材
代表企业：外婆家
外婆家在放养式人才管理的基础上，也有专门的培训机制，定期组织员工、干部培训，对其进行文化、技能、素质等全面培训。
吴国平有时候会亲自去和员工“谈心”，对中层以上管理岗位，吴国平至少每年每人进行三次谈话，并且是不定期安排，防止员工提前准备，这样可以了解员工的真实感受。
从2005年大众点评进入杭州，外婆家成为点评的 批签约商户。从此，外婆家每年都跟大众点评合作，一年两次编撰用户的点评合集作为内部员工培训的教材——这种方式既有一定的时效性，又有统一性和系统性。
吴国平说：“对于外婆家来说，这是更好的培训教材，每年我们都会把新编入的用户点评发给员工，我们一直非常重视网友贡献的内容，因为这是 真实的信息，对我们改进产品和服务有非常大的帮助。”
结语
《第三次浪潮》作者托夫勒曾在著作中强烈表达观点：“现在需要的是培训、培训、再培训。培训甚至可能成为第三次浪潮中的更大产业之一，成为一个重要的出口产业。”
在国外企业管理中，将生产效率与员工素质（培训可以提高素质）的关系用此公式表示：P=CM。
P指生产效率，C指员工素质或员工的合格条件，M指激励，即生产效率是合格员工与有效管理方式的积。要提高组织的效率，培训的作用不可忽视。
培训需要花钱，有时效果并非立竿见影，也不能直接产生利润，所以大多时候被企业忽视了。但在激烈的竞争下，也有企业清晰地认识到培训的重要性、必要性，纷纷利用自身条件开发培训，进而提升企业的全员素质，提升企业的生存力，特别是更加依赖人力的餐饮业。
在上述名企在还不是名企的时候，它们就已经开始摸索如何进行培训，至今已经形成适合各自企业文化、品牌特色的培训理念和模式。
那么，你的培训计划开始了吗？
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