企业中人员流动非常频繁，随着部分员工的离职，补充新鲜的血液，是人力资源部门的日常工作。相对而言，新员工往往对工作更有热情，并且抱有较高的期待，但是在着手投入工作时，却往往因为工作环境不熟悉，对企业了解不够而无所适从，在很长一段时间内工作效率低下，甚至在不经意间流失了，这是企业不会用人的重要体现。
实践证明，越快让新员工融入企业，越快让新员工“入境”，新员工在企业工作的稳定性就越强，并且工作贡献度就越高。因此，如何尽快让新员工尽快融入团队，适应企业，成为管理者必须思考的一个问题。
1、为新员工提供必要培训岗前培训也可以理解为职前培训，正式上岗后还要开展岗上培训。岗前培训内容主要是企业状况、发展前景、产品介绍、规章制度、企业文化等，使新员工对企业有一个全面、概括性的了解。而岗上培训，则是针对新员工岗位需要展开的，主要是部门职责、岗位职责、工作状态(如正在做的工作、工作困难、未来工作重点)等内容，通过培训可以使新员工尽快熟悉本职工作并进入角色。
2、推行以“老”带“新”国际著名奥美广告公司在企业内部推行“学长制”，其本质就是以“老员工”带“新员工”，每一位新员工进入企业都有老员工“帮助”，使新员工快速适应与进步。其实，企业应营造像奥美这样一种文化氛围，或者说使之企业文化化，同时也可以使之责任化，明确老员工带新员工是一种责任，以及如何以“老”带“新”，而不是对新员工排斥或挤兑。
3、让新员工感到自己被重视让新员工产生被重视的感觉，可以从以下几个方面开展工作：一是公司高层 找新员工入职谈话；二是给新员工提供与职位、职级相对应的工作环境；三是让新员工参与重要工作，即使新员工可能无法提供解决方案；四是给员工与其能力对等的薪资待遇。总之，对员工的尊重不但要体现在物质层面，还要体现在精神层面，这是由员工需求的双重性决定的。
4、要给新员工恰当的工作定位工作定位包括职位、职级、岗位、职责等方面加以明确，这既可以用人所长，还可以调动员工的积极性。这里尤其需要强调的是职位，其实对员工更大的激励就是升职胜于加薪，很多企业老总对此都有共识，因此，对于新员工是一块做“将”的料就不要让其做“卒”，是做“帅”的料就不要让其做“将”，这是对新员工更大的激励。
如果让我们跟海尔学管理，或许还会觉得靠谱。但若跟一个火锅店学管理，很多人就会觉得不可思议了。而海底捞就是这样一个不仅让同行竞争的咬牙切齿，同时也让各行各业的人争相学习的火锅店。如今的海底捞案例已经成为MBA讲堂上 火热的研究对象，而且黄铁鹰教授花费两年时间研究其精髓，这些不能不让我们心生疑问：为何海底捞这样一个看似普通的火锅店成为大家争相学习的典范？
手捧黄铁鹰教授更新专著《海底捞你学不会》，我无数次的泪流满面。海底捞，其创始人张勇从1994年的4张桌子的麻辣烫开始，到如今扩大经营到横跨南北多省市几十个连锁店的规模经营。对于这样一个门槛低、无准入、无技术含量的餐饮业来讲，它的扩张虽不如我们想象那么快，但正因为低门槛，低技术才使得竞争激烈，它却能在竞争如此激烈的餐饮业发展壮大至今数十几个年头，并成为同行甚至外行研究的对象实属不易。
《海底捞你学不会》会让你觉得，其实海底捞不是天堂，海底捞的案例给人力资源管理者们有 直接的触动，也值得企业所有者们认真研究。虽然书中说海底捞我们学不会，但海底捞也并非水中月镜中花，海底捞的成就来自于它的细节化管理，小编归纳为以下4点：
首先，心智的磨练帮助员工和企业共同成长
大多数的海底捞员工都来自农村，与其他同行比，待遇较好，成为这些渴望城市生活的低学历者们渴望的归宿。进入海底捞才知道，由农村到城市对新环境的适应中受到他人的歧视时内心的委屈;每天十几个小时的高强度工作对身心的考验，以至于有人说海底捞招的不是员工，是机器人。大家看到的海底捞人人都是笑哈哈的，如海底捞总经理张勇所讲，我们只看到他们笑的一面，他们很多人都哭过，只是不当客人的面哭。因为辛苦，因为劳累，又背井离乡，谁能一下适应？忍受不了的都走了，留下的，哭过后就开始笑了。
生活的环境让他们更早的懂得生存的艰难和生活的意义，艰苦的环境磨练员工的心智。“靠墙，墙会倒;靠人，人会跑;靠父母，父母会老;靠自己才更好。用自己的双手改变命运。我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。”成了海底捞人坚持的写照。
其二，海底捞将员工当做客户一样来服务
海底捞的员工激励模式吸引了广大企业管理者和企业经营者们的目光。将员工当做顾客来服务成为其鲜明的企业文化。因为员工群体的特殊性:大多来自农村，低学历，贫穷等。海底捞为员工提供城市人居住的有暖气的楼房，并有专门的宿舍长阿姨负责住宿管理；建立寄宿学校，让员工的孩子能够安心的学习；定期的家访，让员工的家庭和企业互相深刻的了解；对有接触贡献的员工奖励全家旅游；为员工的父母发养老金以代员工表示孝心和谢意等等。“攘外必先安内”，滴滴温情渗透在员工的生活中，解决其后顾之忧，把员工当做客户一样来服务。或许是细小的事情，对员工的激励却起到了关键性作用，细节决定成败也是海底捞引发我们思考的 关键的一课。
没有学过管理的张勇却做到了人力资源管理的高境界:抓住心理学做人力资源管理---把员工当人看。孟子有言:“食而弗爱，豕交之也。爱而不敬，兽畜之也”。养而不爱，是养猪;爱而不敬，是养狗。人 难养，只给吃和爱还不够，人还需要尊敬。孟子说:“君之视臣如手足，则臣视君如腹心;君之视臣如犬马，则臣视君如国人;君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇”。
其三，信任式授权形成的差异化服务吸引客户
张勇的信任式授权源于他自由的一套人性假设论，他认为大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的是少数；如果监控得法，滥用的人就更少。因此，授权就利大于弊，因为大多数员工感到信任，受到激励，工作会更努力，处理客人投诉会更有效，顾客满意率也就更高。正是这样的假设，海底捞从总经理到区域经理，从店长到服务员，他们都有不同的权利，比如因正当理由给顾客赠送菜品，因正当理由给顾客免单等。正因为这样的授权，与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求，及时满足顾客的需要。
差异化的服务在海底捞是一道特有的风景，差异化的服务源于海底捞的授权。而海底捞的授权源自于张勇对人性的假设。任何管理都需要激励与监控;不同的管理方式，源于对人性的不同假设。在现实中，每个管理者都会根据自己对人性的判断，从而选择胡萝卜多一些还是大棒多一些。好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才恩那个让大部分员工感到被信任。人被信任了，就会“士为知己者死”，管理就事半功倍。坏的管理一定是监控为主，激励为辅，用房贼的方式监控员工。人被看低了，士气自然就低，管理就会事倍功半。
其四，绩效考核简单有力
海底捞对员工的评价只有一个标准……能不能干？因此大多数在海底捞的员工认为海底捞比别的企业公平。公平感是所有企业 难解决的问题。一个企业如果不以工作好坏为 标准提拔和奖励员工，就必然会设定一些其他标准，比如学历、资历、背景等，一碗水很容易倾斜。
绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡。海底捞简单有效的评价方法保证了较大的公平性，不仅被员工认可，同时员工能根据自身工作的能力能找到适合的发展方向。
海底捞如今已被研究的如火如荼，有人说好，也有人说是炒作。海底捞到发展如同任何一个企业，尤其是发展速度如此之快的情形下，遇到的问题也就愈显突出。
人性的贪婪好自私，总是有这样那样的欲望。当基本生活需求都已经满足的员工有更高层次的欲望时，该如何管理这样的员工?
能下蛋的鸡才值钱，否则，只会自己干活，不会用人和培养人的管理者只能算是“公鸡”， 多算个劳模。而对于海底捞的师徒制的培养模式和成长方法，势必需要更多的会下蛋的鸡，在快速成长的形势下，这样的培养模式是否还能适应发展的需求？
将复杂的事情简单化，将简单的事情细节化，成就了今天的海底捞。
《海底捞你学不会》让我们看到海底捞真实的一面，看到了海底捞的方方面面，它在发展壮大中也会有这样或那样的问题，毕竟，海底捞不是天堂。
由于偶然的机会进入餐饮行业后这13年中我的感觉就如坐过山车，一直在爽与不爽中折腾。总觉得事事不是被自己把控，所有的问题如一个巨大旋涡，自己身陷其中，苦苦挣扎，寻找出路。
记得09年去上海上课的路上，看到一篇高人写的文章说：所谓成功的人士，基本上都是属于运气好。被天上掉下的馅饼砸到脑袋了。没有什么值得炫耀和骄傲的， 重要的是赶快去总结这个偶然的成功背后那个必然的规律是什么？再不断强化和优化她，才能永远把握这个馅饼。
当时看完后非常认同他的观点，在这个餐饮行业大环境不断恶化：持续并不断加重的二高一低(高竞争、高费用、低毛利)的微利时代中，成功经营的必然规律到底是什么？
从09年开始，我一直在苦苦的探究，学习；试用；失败；总结；再学习；再失败。5年过去了。看了无数书，上了N多培训班，犯了能犯错误。终于开始找到属于木屋的那个必然之道。
：就是找到自己的"本"，自己的天命或DNA。官话就是基于战略定位的企业经营理念。
第二：找到建设木屋企业文化的基点：信任。从而建立高效扁平化的组织运营管理体系
第三：系统竞争力的打造；员工、顾客爽点发掘，互挠痒点，爽驱动系统构建的核心竞争力打造。
也就是我们开始打造属于木屋烧烤成功之菜：
如何"爆"——所谓"爆"就是爆品指产品。爆品是指能让顾客尖叫的产品、能让顾客心跳的产品，能让顾客动情的产品。
爆并不仅仅是炫酷，更多的是顾客价值的打造。什么是顾客价值？就是你的产品与定价之比，是否超值！俗话说："没有卖不出去的白菜，只有定错价的白菜。"
所以爆品的打造基础是3个：1、你的目标客户的基本消费能力，也就是说他们愿意付多少钱。2、他们的需求是什么。基于他们的需求我们打造的产品价值如何3、我们的能力如何，我们是否具备 有竞争力的生产系统，给出一个 实惠的价格。
爆品(超值)=(顾客消费能力>定价<产品价值)
所以爆品打造 问题是定位，定位中 问题是顾客定位，顾客定位解决问题根本是人均客单价。木屋的定位就是20一35岁年轻白领，收入3500一8000，人均65一75元的客单价。
第二问题是产品价值的打造。
产品价值=(物价+智价+心价)。也就我们常讲：吃饱、吃好、吃出感觉。用专业术语讲：就是出品质量、环境卫生、出品速度为物价层面的基本要素;环境设计，软装用品用具选择为智价层;心价指服务设计，与顾客的沟通交流，生活方式的构建与文化思想的匹配。心价实际上就是体验式消费的核心，也是 难打造的部分。而这三层价值之合形成的商品价格必须大于消费者支付意愿，差距大小，决定你的火热程度!
第三产品生产系统。
这个系统的建设决定了你在定价相对固定，并不断提高商品价值前提下保障盈利的基础。餐饮业的行业特点是产、供、销绝的无缝一体化。它是以以下15个分子系统搭建的一个完整价值创造系统：1、选址2、营建设计3、集客营销4、运营督导5、菜品规划6、定价7、釆购加工配送8、营业时段安排9、预估计划申货10、排班工时控制11、安全维护保障12、成本费用控制13、员工训练与考核14、员工晋升与激励15、评估与PK。这15个系统合在一起给整个经营提供了15个点的利润。而 重要的这15个分子系统又是相互依存的一个完整体系。缺一不可，一个缺失，损失的不是一个点，而是上下左右相关的4、5个点。如果是某些关键分子系统的缺失可能会造成整个系统的崩溃，不仅没有利润还会带来亏损!所以现在成功一定是系统的，失败一定是片断的。
从上三点分析，爆品打造三要素缺一不可。
怎么“扁”——扁可不是干扁四季豆，扁是指高效扁平的组织运管系统。管理支出在财务核算中课目叫管理费用。也就是说管理是一种费用，管理实际上也是对组织绩效的控制。
它基于的理论背景是对人性恶的理解和不信任的解读。所以我们设计了相互制衡的组织架构和层级，审批制度就是这种思想的体现。所以我们讲："因为信任而简单，因为不相信而复杂。"所以我们建立复杂的流程和制度，建立多层和平行制约的组织体系。 后把手段变目标，管理成中心和根本了。但是组织的运营效率大大降底，费用不断增加！
但是如果企业中的建立以信任为基础的企业文化。管理的制度就变成我们的底线！这样有信任为基础的管理组织架构和制度就可以设计的极度扁平化，极度简单的制度与机制。这种组织与制度与机制一定是 高效和 有效的。
例如木屋分店的员工入股分分机制就三句话：1、每个新店10%拿出来给员工入股分红，每人2%，投资额平均3万元每人每季分一次；2、条件是工作满三年的任何一位员工，方法是抽签；3、退出条件是离职必退，全部投资一次全额退款。
人性永远是两面的，人永远是天使和魔鬼的混合体！他是天使还是魔鬼，在于我们和企业的引导。全因在我。你相信员工，员工将回报你信任。所以 要素是做为企业的老板，创始人，操盘手，你值得信任吗？你守信吗？你的员工信任你吗？这个才是企业信任文化的源头。
没有信任永远没有所谓的"扁"！所以木屋烧烤企业的核心价值观：劳动、诚信、学习、分享、创造传递快乐幸福!是我们永恒的追求。
为何"爽"——爽是我们每个人希望的，都希望自己爽!但是我们忘记了，我们的爽的前提让别人爽，让别人有多爽，让多少非常爽了。
餐饮业从根本上讲是"人"业，搞不好人事，其它都是"神马"与"浮云"
的确人是 难管理的，我们一直在寻找能把人管理好的方法！我认认真真的寻找了十几年。 后发现这是个彻头彻尾的错误。人永远不能被管理！人只能被引领， 能管理他的人是他自己。也就是他自己的意愿。如果咱们能让员工爽，让员工有意愿去做好工作，这时咱们就会发现员工是那么可爱，那么有活力，那么有思想!人是 有活力的资源，关键是你懂不懂人性，能不能先让员工爽。并且建立一个持续有机的系统让员工的爽与顾客的爽搭配在一起。
这是一个问题的两面， 是怎么让员工爽，第二是员工的爽如何与顾客爽匹配。想要员工爽 关键是找到员工的爽点，痒痒肉在那。对于餐饮业的员工他们的爽点主要分4个层次。 层很简单，就是想多拿点钱。第二想有个社会上的家，在这里能受到关怀和应有的尊重。第三学习和成长的机会。第四个人职业生涯的发展晋升及 终的成功。这4个爽点针对不同层级，不同时间的员工是不一样的，需要综合考虑运用。但是 终能让员工有多爽，能让多少员工爽！取决于企业所有者BOSS的格局和分享精神有多大了。这个也 终决定你能吸引和留下什么样的人才。而这些人才将决定这个企业能做多大，走多远！
员工爽只是一头，员工爽的目的是让顾客爽，这时企业的薪酬、福利、培训、绩效考核及PK机制就非常关键，这些系统将会使员工爽和顾客的爽挂在起。因此员工心甘情愿想让顾客爽，你原来设计韵让顾客爽的方法、流程。员工就会找你要，主动学，并且帮你去主动优化升级!你的管理就会彻底转变。
管理的工作实质就是先让员工爽，再员工让顾客爽。他们爽了，股东们关心的营业额、利润、和市场占有率增长就是自然形成的。你BOSS会不爽吗？
以上这盘爆扁爽看起来不错，但是做起来不可能一步登天！一步到位，他们是一个渐进的过程。是一个PDCA的不断循环。我写容易，做起来很难。
但行为一定是思想的结果，木屋烧烤现在 起码有自己的经营理念和思想了。她一定是很不成熟，但是我们会在实践中去丰富完善它。也只有它才能引领我们实现我们的梦想。
世界 不变的变化，企业经营是条不归路，在期盼成功时，更要学会享受困难与痛苦！在奋斗的路上欣赏沿途风景远比 终的结果重要。
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