老板在创业初期大都是身兼数职，等公司初步成功之后，才开始建立组织。在这一阶段，他可能还是事必躬亲，因为他找来的人可能还不是很有经验的高层经理人。
随着公司的不断发展，组织壮大了，部门与分支机构增加了，老板可能就无法兼顾公司大大小小的事务了，这时候，他便开始寻找比较有经验的高层经理人来帮他管理各事业单位甚至整个公司。这些经理人大都有很好的教育背景与业务素养，也都在外企或业内的大公司历练过。在这些经理人上任后的三到六个月间，双方大体都还能相安无事，但随着工作量的不断加重和意见分歧的出现，又没有经过及时的沟通化解，误会则渐渐累积， 后导致分手，甚至对簿公堂。
矛盾的三大成因
纵观大多数老板与职业经理人之间的矛盾，其原因不外有三：
一是老板认为高薪请来的职业经理人的表现达不到自己的预期，于是会产生所聘请的职业经理人性价比不高的想法。对于公司的大小事务，没有人能比老板自己更清楚的了。事情到底该怎么做，老板有自己的见解。而经理人刚到公司时间不久，加上过去的工作经验，因此也会有自己的一套看法与做法。如果老板管得太细，双方见解不一致，而且又不能理性沟通，误会就难免产生。如果老板不以结果论英雄，而是要求职业经理人一切都按自己的方式做事，肯定会认为自己花大价钱请来的经理人能力一般。于是，双方合作气氛开始改变，甚至出现争执，终致分手。
二是职业经理人总觉得老板管得太多，干扰了自己正常权力的行使，尤其是那些来自外企的高层经理人更容易遇到这样的问题。职业经理人与老板的思维是绝不可能时时处处都一致的，这点老板必须明白。对职业经理人而言，公司不是他的，干不好大不了走人。可是对老板而言，公司就是他的全部，因此他缺乏安全感，只要公司中的一件小事情没在掌握之中，他就不放心。他认为过问公司大小事务是理所当然的，不管它是否在职业经理人的管理权限内。对已经习惯外商做事方法的职业经理人来说，往往会对老板的这种管理风格感到不适，甚至反感。如果无法调适过来，迟早要分手。
三是双方管理理念不一致。经过一段时间的积累，双方就会出现认知的不同和争执，如果未能及时沟通， 后大多会以分手收场。 常见的是双方价值观的不同和管理理念的差异，主要的是在管理作风、生意道德与价值的判断、已承诺事情的兑现、员工管理、决策的一致性等问题上价值取向的不同而产生的分歧。价值观容易出现 难妥协的歧见，职业经理人需要在进入一家公司之前，做好充分的思想准备，多做了解，进行正确的判断。据业内专业人士分析，由外企高层经理人直接转职到本土企业的转型成功率不到一半，一般在一年之内就要说再见了。这个责任不在任何一方，只能说彼此立场不同，管理的理念不一样。
职业经理人在本土企业里来来去去是司空见惯的事，但有时也会发生职业经理人炒老板鱿鱼的情况，上市公司中还发生过职业经理人取代老板的情况，这不得不引人深思。
留人五大措施
其实，不管哪一项事业都不是靠老板一个人的能力与意志力铸就的，而是一群有能力且志同道合的团队共同打造的。老板本身大都有“帝王”的霸气，过度的自信与“舍我其谁”的使命感往往令人感到压抑。如果不注意妥善处理与事业伙伴或高层主管的关系，随时都会有高层主管挂冠而去、投奔敌手阵营，甚至自己出去开公司与你对着干的情况发生。那老板到底应该如何凝聚起一批忠诚的人才呢?
一、慎选高层经理人。
由于高层经理人关系到公司成败，选用务必谨慎，文化的契合与否应优先于能力之考量。其次，应该考虑高层经理人与老板之间专业的互补性，更好不要选择与老板专长相近的候选人。如果老板本身是技术背景出身，那么更好找业务背景或财务背景的职业经理人来搭配，这对公司来说是更好的组合。在性格的搭配上，如果老板强势，那更好避免聘请同样强势性格的高层经理人，否则发生冲突只是时间的问题。
二、发展成伙伴关系。
老板与职业经理人应该发展成既是伙伴也是上下级的关系。其实，职业经理人知道自己不管职位有多高，终究只不过是个下属，可是由于他们大都在职场已经累积了相当多的经验，因此他们需要得到尊重。如果老板能够礼贤下士，尊重他们的专业与人格，职业经理人一定会加倍地报答，又怎会发生倒戈相向的情况呢?老板要深知这个道理，不但得到他们的才干，更要得到他们的心，这才是根本。
三、不要挖别人的团队。
绝对不要从外面挖来整个团队，因为怎么来就会怎么去。从竞争对手那里挖来整个团队的做法，成功几率不高，否则这些人既然是被利益吸引来的，也会被更高的利益吸引走。这种方式看似可以取得短期的成功，但从长远来看却是伤害公司的做法。真正对公司有贡献和能力强的员工，还是要靠公司自身的吸引力留住他们。
四、关键职位要有人才储备。
每个关键职位都要有“备胎”，不能只靠一个人。职业经理人 在意的是识才的伯乐与发展的平台，如果与老板共事不是很顺利，当外面出现诱因时，经理人就会产生游移不定的心态，离开甚至背叛也就有可能上演。因此，老板对公司关键的职位上，一定要建立起“备胎”制度;这样在组织上随时都能够应对突发危机。。这种“备胎”制度平时就要准备，可通过轮岗制度为每个关键职位培养接替人选，定期检视高层主管名单，提早做准备。当然，这个事情做起来一定要专业，不要掺杂任何个人感情，以免引起职业经理人的反感。
五、善用董事会机制。
善用董事会机制来调解老板与经营团队间的矛盾。老板必须认识到，只要公司还有1%的股权不是你的，那你就还是一个职业经理人，你的老板是社会与员工。公司治理是现代化公司永续经营的必要条件，应该让董事会扮演积极的角色，对老板提出善意的意见，同时作为老板与高层经理人之间沟通的桥梁，化解双方的矛盾。
总之，老板想要发展事业，就要凝聚一批忠诚的职业经理人，要有授权职业经理人的雅量与忍受权力旁落的胸怀。而职业经理人则要有绝对的忠诚与高尚的道德，与老板共创公司的辉煌。
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